Management.

Décider, c’est choisir entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre un problème ou une situation, après une délibération individuelle ou collective. Décider provient du verbe latin « decidere » signifiant « trancher », et plus anciennement de « caedere » signifiant « couper ». Chaque jour, le manager est confronté à des prises de décision, et sa fonction principale, au-delà de son rôle opérationnel, c'est de décider, de "trancher".      

Dans l’entreprise, le monde des managers se divise en trois catégories : les conformistes, les attentistes et les proactifs. Le conformiste se contente de faire le minimum. Il fait ce qu'il faut pour réaliser ses objectifs. Il applique les directives. Il possède bien les procédures et s'en trouve bien. Son mode de pensée est répétitif et il ne parvient pas à se détacher de ce qui marchait bien auparavant. Il se conduit avec ses équipes comme ses anciens N+1 se comportaient avec lui.

L'autorité correspond au droit de pouvoir commander, d'être obéi. Elle implique les notions de légitimité, de pouvoir, de commandement et d'obéissance. Mais le mot de commandement est trop lié à l’armée, et l’obéissance rappelle trop notre enfance. Pourtant, dans toute organisation, il faut bien décider, et il faut bien que cette décision soit appliquée, et bien appliquée. Le manager tire sa légitimité de son statut, de ses compétences et de son charisme.    

Vous connaissez l’histoire, plus ou moins légendaire, du jeune commercial travaillant chez IBM qui, après avoir été formé pendant 6 mois, ne conclut pas sa première vente importante.   Au lieu d’être licencié, son manager le conserve, estimant que pour rentabiliser le coût de sa formation, il fallait qu’il prenne leçon de ses erreurs. Et ce jeune ingénieur commercial est devenu l'un des meilleurs vendeurs de la compagnie. L'erreur est profitable dans la mesure où il y a résilience, à savoir capacité à rebondir après l'échec.  

Le dieu grec Kairos est incarné en un jeune homme qui n'arbore qu'une touffe de cheveux sur la tête. Quand il passe à notre proximité, trois possibilités s'offrent à nous : 1) on ne le voit pas ; 2) on le voit et on ne fait rien ; 3) au moment où il passe, on tend la main pour saisir sa touffe de cheveux, et on saisit ainsi l'opportunité. Le Kairos grec a donné en latin opportunitas (opportunité, saisir l'occasion). Vous l’avez compris, il est question ici de valoriser la relation au temps du manager, de valoriser sa prise de décision. Traduit en français, Kairos signifie : « Avant l’heure, ce n'est pas l’heure ; après l’heure, ce n'est plus l’heure ». Traduit en anglais, Kairos est le dieu de l'occasion opportune, du right time, par opposition à Chronos qui est le dieu du time.

« Quelle est la meilleure voie spirituelle ? », a-t-on un jour demandé au dalaï-lama. Réponse du leader tibétain : « Celle qui vous rend meilleur. » Et si, dans le monde de l’entreprise, il en était ainsi ? Et si la meilleure méthode de management était celle qui vous rend meilleur ! Il serait artificiel d’essayer d’appliquer des recettes créées par un gourou américain ou appliquées par son collègue appartenant au même syndicat que soi. Manager est un art complexe qui combine communication et négociation, autorité et bienveillance, charisme et humilité. A la base, la connaissance de soi est indispensable. Qui sommes-nous ? Comment fonctionnons-nous ? Que recherchons-nous ? Quel est notre moteur ?

Travailler en groupe nécessite de surmonter, en permanence, des difficultés relatives aux relations humaines, aux prises de décision, au respect des engagements, des délais, des coûts,  de la qualité… Au-delà des règles connues du management participatif, du management par objectifs et autres concepts développés par les consultants américains, une nouvelle posture managériale émerge : le management bienveillant. Etre bienveillant, c’est illustrer l’étymologie du mot («vouloir le bien»), c’est chercher ce qu’il y a de positif chez l’autre ou dans la situation présente. C’est se transformer en «orpailleur intellectuel»… Etre bienveillant, c’est ne pas voir systématiquement le mal dans l’action de l’autre et considérer qu’une erreur est rattrapable si on accorde les moyens pour grandir. C’est freiner la «machine à juger».