Sept phrases qui trahissent un mauvais manager en entretien

« Je suis exigeant. » « Je fais confiance à mon équipe. » « Ma porte est toujours ouverte. »

En entretien, presque tous les candidats à un poste de manager connaissent le vocabulaire attendu. Ils parlent d’écoute, de responsabilisation, de leadership et de communication. Le problème n’est donc pas de savoir s’ils peuvent décrire un bon management, mais de vérifier comment ils se comportent réellement lorsqu’un collaborateur se trompe, conteste une décision, n’atteint pas son objectif ou demande davantage d’autonomie.

Certaines phrases doivent alors retenir l’attention. Elles ne prouvent pas qu’un candidat sera un mauvais manager. Une formulation maladroite, isolée de son contexte, ne justifie jamais une élimination. Elle constitue en revanche un indice à tester par des questions précises, des exemples contradictoires, une mise en situation ou une prise de références.

L’enjeu est considérable. Selon une étude publiée par l’Apec en 2024, deux tiers des recruteurs considèrent qu’il n’est pas facile d’évaluer les compétences managériales au cours d’un processus de recrutement. Les entreprises multiplient donc les outils : entretiens croisés, prises de références et tests d’évaluation des aptitudes comportementales.

Voici sept phrases qui méritent d’être creusées.

1. « Avec moi, les objectifs sont atteints, quoi qu’il arrive »

La focalisation sur les résultats fait partie du rôle d’un manager. Un candidat capable d’engager une équipe, de fixer des priorités et de tenir ses objectifs présente un intérêt évident. Le problème se situe dans le « quoi qu’il arrive ».

Cette expression peut révéler une incapacité à arbitrer entre la performance immédiate et ses conséquences : surcharge durable, qualité dégradée, risques pris sans concertation ou pression reportée sur les collaborateurs. Elle peut aussi traduire une conception du management dans laquelle le résultat excuse la méthode.

Le recruteur ne doit pas demander au candidat s’il respecte ses équipes. La réponse serait prévisible. Il vaut mieux l’amener à raconter une situation dans laquelle l’objectif ne pouvait pas être atteint dans les conditions prévues.

Questions de relance :

• Racontez-moi un objectif que vous avez décidé de revoir ou de ne pas atteindre. Pourquoi ?

• Comment avez-vous réagi lorsqu’un collaborateur vous a signalé que la charge devenait irréaliste ?

• Quelle limite ne franchiriez-vous pas, même pour tenir un engagement important ?

Une bonne réponse ne consiste pas nécessairement à renoncer. Le candidat peut avoir renégocié le délai, modifié le périmètre, obtenu des moyens supplémentaires ou réorganisé le travail. Ce qui compte, c’est sa capacité à regarder les conséquences de la décision et à les assumer.

2. « Mon équipe n’a jamais vraiment eu besoin de moi »

À première vue, la formule peut sembler positive. Le candidat veut probablement dire qu’il a construit une équipe autonome et qu’il évite le micromanagement.

Mais elle peut aussi masquer un management distant. Certains responsables confondent autonomie et absence : ils délèguent les tâches sans fixer de cadre, restent peu disponibles, découvrent les difficultés trop tard et interviennent uniquement lorsque les résultats se dégradent.

Un manager n’a pas vocation à devenir indispensable à chaque décision. Il doit néanmoins donner une direction, expliciter les responsabilités, accompagner la progression et intervenir au bon moment. Une équipe qui fonctionne malgré son manager n’est pas forcément une équipe rendue autonome par celui-ci.

Questions de relance :

• Qu’aviez-vous mis en place pour rendre l’équipe autonome ?

• Comment saviez-vous qu’un collaborateur avait besoin de votre intervention ?

• À quel rythme faisiez-vous des retours individuels ?

• Citez un exemple dans lequel votre présence a changé l’issue d’une situation.

Le candidat doit pouvoir décrire des pratiques : objectifs clairs, rituels, points individuels, règles de décision, feedbacks, accompagnement d’un nouveau collaborateur ou montée en compétence d’un membre de l’équipe.

S’il ne parle que de liberté, sans cadre ni suivi, l’autonomie annoncée reste difficile à vérifier.

3. « Quand quelqu’un se trompe deux fois, je préfère reprendre la main »

Un manager doit protéger l’activité. Lorsqu’une erreur présente un risque financier, juridique, humain ou opérationnel important, reprendre temporairement le contrôle peut être la bonne décision.

La phrase devient préoccupante si le candidat considère toute erreur répétée comme la preuve qu’un collaborateur n’est pas fiable. Il risque alors de récupérer progressivement les dossiers, de centraliser les décisions et de confirmer lui-même sa conviction : personne ne peut faire aussi bien que lui.

Ce mécanisme alimente le micromanagement. L’équipe perd en autonomie, le manager sature et les collaborateurs cessent de prendre des initiatives.

Questions de relance :

• Parlez-moi d’une erreur répétée commise par un membre de votre équipe. Qu’avez-vous fait avant de reprendre le dossier ?

• Comment distinguez-vous une erreur liée à la compétence, au manque de moyens ou à une consigne mal comprise ?

• Avez-vous déjà rendu à un collaborateur une responsabilité que vous aviez temporairement reprise ?

Le recruteur doit rechercher une démarche de diagnostic. Le candidat a-t-il clarifié l’attendu ? Observé la manière de travailler ? Proposé une formation ? Modifié le contrôle ? Vérifié que la charge ou l’organisation ne provoquait pas elle-même l’erreur ?

Un manager solide sait sécuriser une situation sans transformer une difficulté en retrait définitif de confiance.

4. « Je n’ai jamais eu de conflit avec mes collaborateurs »

Cette phrase paraît rassurante, mais elle est rarement anodine.

Toute relation managériale comporte des désaccords : priorité contestée, évaluation de la performance, répartition de la charge, organisation du travail, rémunération, comportement ou évolution professionnelle. L’absence totale de conflit peut indiquer que le candidat évite les conversations difficiles, impose ses décisions sans laisser les désaccords s’exprimer ou ne perçoit pas les tensions qui traversent son équipe.

Il peut aussi utiliser le mot « conflit » dans un sens très étroit. D’où l’intérêt de ne pas conclure trop vite.

Questions de relance :

• Quelle décision récente a été contestée par votre équipe ?

• Parlez-moi d’un collaborateur avec lequel la relation a été difficile.

• Quel retour avez-vous eu le plus de mal à formuler ?

• Avez-vous déjà changé d’avis après un désaccord avec un membre de votre équipe ?

Une réponse crédible ne transforme pas nécessairement le candidat en héros conciliateur. Elle montre plutôt sa capacité à décrire le désaccord, reconnaître sa part de responsabilité, écouter sans renoncer à décider et préserver la relation de travail.

Le candidat qui affirme que les conflits viennent toujours des personnalités « difficiles » donne, lui aussi, un indice à examiner.

5. « Mes meilleurs éléments sont ceux qui me ressemblent »

La phrase peut traduire une appréciation spontanée : le candidat valorise des collaborateurs qui partagent son énergie, son niveau d’exigence ou sa manière de communiquer.

Elle révèle toutefois un risque de recrutement et de management par affinité. Un responsable qui accorde plus facilement sa confiance aux personnes qui lui ressemblent peut constituer une équipe homogène, distribuer inégalement les opportunités et interpréter les différences de style comme un manque d’engagement.

Une équipe performante ne repose pas sur la reproduction du manager. Elle réunit des compétences, des modes de raisonnement et des personnalités capables de coopérer.

Questions de relance :

• Quel collaborateur très différent de vous avez-vous aidé à réussir ?

• Comment répartissez-vous les projets les plus visibles au sein de l’équipe ?

• Parlez-moi d’un recrutement qui a remis en question vos préférences personnelles.

• Quel type de personnalité vous demande le plus d’efforts de management ?

Le but n’est pas d’obtenir une déclaration favorable à la diversité. Le recruteur cherche un exemple dans lequel le candidat a adapté sa communication, son niveau de contrôle ou ses critères d’évaluation à une personne différente de lui.

6. « Si l’équipe échoue, c’est qu’elle n’a pas assez suivi mes consignes »

Voilà sans doute la phrase la plus directement préoccupante de la liste. Elle place le manager en dehors de l’échec et attribue la responsabilité à l’exécution.

Un résultat insuffisant peut effectivement provenir de consignes non respectées. Mais le rôle du manager consiste aussi à vérifier que l’objectif est clair, que les moyens sont disponibles, que les risques ont été identifiés et que l’équipe peut signaler un problème avant l’échec.

Un candidat qui s’attribue les succès et reporte systématiquement les revers sur ses collaborateurs risque de détériorer rapidement la confiance. Il prive également l’organisation d’une analyse correcte des causes.

Questions de relance :

• Racontez-moi un échec collectif dont vous vous sentez personnellement responsable.

• À quel moment auriez-vous pu intervenir différemment ?

• Comment avez-vous présenté cet échec à votre propre direction ?

• Qu’avez-vous changé dans votre manière de manager après cet épisode ?

La réponse attendue n’est pas une autocritique théâtrale. Un bon candidat peut distinguer les responsabilités de chacun tout en identifiant ce qui relevait de son rôle : décision tardive, suivi insuffisant, objectif mal formulé, mauvaise allocation des ressources ou alerte ignorée.

7. « Je sais très vite si quelqu’un est bon ou pas »

L’expérience développe l’intuition. Après de nombreux recrutements et plusieurs années de management, un candidat repère parfois rapidement des comportements familiers.

Le danger apparaît lorsque cette impression devient un verdict. Un manager convaincu de savoir immédiatement qui est compétent risque d’accorder plus d’attention aux personnes qui confirment son intuition, de négliger la progression des autres et de maintenir une première impression malgré des faits contraires.

Cette posture peut affecter le recrutement, les évaluations, la répartition des missions et les promotions.

Questions de relance :

• Donnez-moi un exemple de collaborateur sur lequel votre première impression était fausse.

• Quels faits utilisez-vous pour évaluer la performance d’une personne ?

• Comment vérifiez-vous qu’une difficulté vient du collaborateur et non de son environnement ?

• Avez-vous déjà fait progresser quelqu’un que vous jugiez initialement peu adapté ?

Le candidat capable de remettre en cause son jugement montre qu’il distingue intuition et décision. Il peut formuler une hypothèse rapidement, mais il recherche ensuite des indices, confronte son point de vue et laisse une place à l’évolution.

Une phrase préoccupante ne constitue pas une preuve

Transformer cette liste en grille éliminatoire serait une erreur. Un candidat peut employer l’une de ces phrases pour résumer maladroitement une expérience plus nuancée. À l’inverse, un manager défaillant peut parfaitement maîtriser les réponses attendues et ne prononcer aucune formule inquiétante.

L’entretien doit donc suivre une progression :

1. repérer une affirmation générale ;

2. demander un exemple précis et récent ;

3. faire décrire le contexte, l’action et le résultat ;

4. rechercher la part prise personnellement par le candidat ;

5. examiner un contre-exemple ;

6. vérifier les éléments par d’autres outils lorsque l’enjeu le justifie.

Les questions comportementales sont utiles parce qu’elles obligent le candidat à quitter le registre des intentions. LinkedIn recommande notamment ce type de questions pour évaluer des aptitudes comme l’adaptabilité, la collaboration et la capacité à s’intégrer à un environnement donné.

La prise de références peut ensuite confirmer certaines pratiques : niveau d’autonomie laissé à l’équipe, qualité des feedbacks, réaction en cas d’erreur, manière de traiter les désaccords et capacité à développer les collaborateurs. Elle ne doit pas devenir une conversation vague sur le fait que la personne était « appréciée » ou « professionnelle ».

Une mise en situation apporte un autre regard. Le recruteur peut présenter un collaborateur performant qui refuse une nouvelle procédure, une équipe en retard ou deux salariés en conflit. Il observe alors les informations demandées, l’ordre des décisions et la place laissée au dialogue.

Comment évaluer un manager sans chercher un modèle unique ?

Le bon manager autoritaire, participatif ou bienveillant n’existe pas indépendamment du contexte. Une équipe débutante n’a pas les mêmes besoins qu’un collectif d’experts. Une activité en crise ne se pilote pas comme une organisation stabilisée. Le style doit s’adapter sans devenir incohérent.

Avant l’entretien, l’entreprise doit donc définir les situations que le futur manager rencontrera :

• devra-t-il reconstruire une équipe ou poursuivre une dynamique efficace ?

• disposera-t-il de managers intermédiaires expérimentés ?

• devra-t-il accompagner une transformation ?

• l’activité demande-t-elle une forte autonomie ou un cadre très structuré ?

• quels comportements managériaux ont déjà provoqué des difficultés dans l’organisation ?

Ces questions permettent d’évaluer une aptitude réelle plutôt qu’une image abstraite du leadership.

Le Florian Mantione Institut RH s’appuie sur des indices observables pour rapprocher le discours d’un candidat de ses comportements passés. Dans un recrutement de cadres et de managers, l’enjeu n’est pas d’entendre les bons mots, mais de vérifier comment la personne décide, délègue, recadre, écoute et fait progresser son équipe.

Ce qu’il faut retenir

Les sept phrases présentées ici ne condamnent pas un candidat. Elles signalent des zones qui méritent une évaluation plus poussée :

• le résultat obtenu au détriment des moyens employés ;

• l’autonomie confondue avec l’absence ;

• le contrôle utilisé à la place du développement ;

• l’évitement des désaccords ;

• la préférence accordée aux profils similaires ;

• le rejet de la responsabilité sur l’équipe ;

• l’intuition transformée en jugement définitif.

Un entretien bien conduit ne cherche pas à piéger le candidat. Il crée les conditions nécessaires pour faire apparaître des faits, des choix et des comportements. C’est en apprenant l’art de poser les bonnes questions que le recruteur peut dépasser les formules préparées et obtenir des indices utiles à la décision.

A propos de l'auteur