Bordeaux dispose d’un avantage que beaucoup d’entreprises cherchent à utiliser dans leurs recrutements : son attractivité. Le territoire permet de proposer à certains cadres un changement professionnel associé à un nouveau cadre de vie, tandis que son bassin d’emploi s’est fortement développé.
Bordeaux Métropole comptait ainsi plus de 132 000 emplois de cadres et professions intellectuelles supérieures en 2023, soit 27,6 % de ses emplois.
Mais cette attractivité crée aussi un paradoxe.
Faire venir un cadre à Bordeaux ne signifie pas qu’il restera dans l’entreprise qui l’a recruté. Selon l’Apec, 78 % des cadres de Nouvelle-Aquitaine se déclarent attachés à leur région, alors que 39 % envisagent malgré tout de changer d’entreprise dans l’année.
Autrement dit, un cadre peut vouloir rester à Bordeaux tout en décidant de quitter son employeur.
C’est précisément là que commence le véritable enjeu de fidélisation.
Le paradoxe bordelais : le territoire attire, mais il ne vous appartient pas
Lorsqu’une entreprise cherche à convaincre un cadre installé à Paris, Lyon ou Toulouse de rejoindre Bordeaux, elle peut naturellement mettre en avant le territoire.
La qualité de vie, l’environnement, l’écosystème économique ou la proximité du littoral peuvent participer à la décision de mobilité. Mais une fois le salarié installé, ces avantages ne différencient plus réellement son employeur.
Un concurrent situé à Bordeaux, Mérignac, Pessac ou dans une autre commune de la métropole bénéficie du même territoire.
C’est même l’un des effets indirects de l’attractivité bordelaise : à mesure que le bassin d’emploi cadre se développe, un professionnel dispose de davantage d’opportunités pour changer de poste sans remettre en cause son choix de vie.
Le recrutement peut donc être réussi d’un point de vue géographique et échouer quelques mois ou quelques années plus tard d’un point de vue RH.
Bordeaux peut contribuer à faire venir le cadre. Elle ne peut pas, à elle seule, lui donner envie de rester dans votre entreprise.
Les premiers mois révèlent si la promesse de recrutement était réelle
La fidélisation commence bien avant le premier entretien annuel.
Pendant un recrutement, les deux parties construisent une représentation du futur poste. Le candidat écoute ce qui lui est dit sur son autonomie, ses responsabilités, ses moyens, son équipe ou ses perspectives.
Le risque apparaît lorsque l’expérience réelle ne correspond pas à cette promesse.
Pendant les entretiens, on lui explique qu’il disposera d’une forte autonomie. Trois mois après son arrivée, chaque décision doit remonter à son supérieur.
On lui présente une équipe à structurer. Six mois plus tard, les recrutements promis n’ont pas été autorisés.
Le poste devait être stratégique. Dans les faits, il reste absent des principales réunions de décision.
Ces écarts ne provoquent pas nécessairement une démission immédiate. Mais ils commencent à modifier la manière dont le cadre évalue son avenir dans l’entreprise.
L’intégration doit donc servir à vérifier très tôt que le poste vécu correspond bien au poste présenté. Points réguliers avec le manager, clarification des responsabilités et bilan des premières semaines permettent de faire émerger les incompréhensions avant qu’elles deviennent des motifs de départ.
C’est précisément l’objectif d’une démarche destinée à sécuriser l’intégration d’un nouveau collaborateur, plutôt que de considérer le recrutement terminé le jour de la signature du contrat.
Après l’arrivée, le manager remplace progressivement la marque employeur
Avant le recrutement, le candidat rencontre une entreprise.
Après son arrivée, il travaille surtout avec un manager.
C’est une différence fondamentale.
La communication RH peut promettre de la confiance, de l’autonomie et des possibilités d’évolution. Mais ce sont les pratiques managériales quotidiennes qui rendent ces promesses crédibles ou non.
Les attentes exprimées par les cadres de Nouvelle-Aquitaine vont justement dans ce sens. L’étude régionale de l’Apec met notamment en avant l’importance de l’autonomie, de l’apprentissage et du sens donné au travail. Elle montre également que 49 % des cadres interrogés se déclarent insatisfaits de leurs perspectives de carrière dans leur entreprise.
Donner de l'autonomie sans abandonner
Un cadre attend généralement davantage qu’une liste de tâches à exécuter.
Il doit comprendre les décisions qu’il peut prendre seul, celles qui doivent être partagées et les résultats sur lesquels il sera évalué.
L’autonomie ne consiste donc pas à laisser un nouveau collaborateur se débrouiller. Elle suppose de lui donner un périmètre de décision suffisamment clair pour qu’il puisse réellement exercer la responsabilité pour laquelle il a été recruté.
Reconnaître la contribution sans attendre l'entretien annuel
La reconnaissance ne passe pas nécessairement par une prime ou une promotion.
Elle commence par la capacité du manager à identifier ce qui a été accompli, à donner un retour précis et à rendre visible la contribution du cadre lorsque celle-ci dépasse son périmètre immédiat.
Un collaborateur qui ne sait jamais si son travail est apprécié peut progressivement chercher cette reconnaissance ailleurs, même lorsque son salaire reste satisfaisant.
Clarifier ce qui peut réellement évoluer
Une promesse vague comme « il y aura de belles possibilités d'évolution » perd rapidement sa valeur.
Après quelques mois, le cadre commence à comprendre la structure réelle de l’entreprise. Il voit les postes existants, les niveaux hiérarchiques et les opportunités concrètes.
La question devient alors beaucoup plus précise :
Que peut-il encore construire ou apprendre ici dans deux ans ?
Un concurrent bordelais n'a pas besoin de proposer 20 % de salaire en plus
La rémunération reste évidemment un facteur de fidélisation. Une entreprise qui laisse durablement un cadre très en dessous du marché prend un risque.
Mais les données Apec montrent que, lorsqu’ils envisagent un changement, les cadres de Nouvelle-Aquitaine regardent notamment l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, la rémunération et l’intérêt des missions.
Un concurrent n’a donc pas nécessairement besoin d'organiser une surenchère salariale pour devenir attractif.
Il peut proposer :
- un périmètre plus intéressant ;
- davantage d’autonomie ;
- une équipe à construire ;
- un management plus compatible avec les attentes du candidat ;
- une organisation du travail plus souple ;
- un projet techniquement plus stimulant ;
- davantage de responsabilités ;
- une trajectoire professionnelle plus lisible.
C’est pourquoi la fidélisation ne peut pas être réduite aux augmentations annuelles.
L’Apec identifie d’ailleurs plusieurs leviers complémentaires : évolution professionnelle, renouvellement des missions, autonomie, participation aux décisions, reconnaissance ou encore équilibre de vie.
Une rémunération compétitive empêche certaines raisons de partir. Elle ne crée pas nécessairement une raison de rester.
La question à poser après 18 mois : qu'a-t-il encore à apprendre chez vous ?
Le recrutement est souvent pensé autour de l’adéquation immédiate :
Le candidat possède-t-il les compétences nécessaires pour réussir dans ce poste ?
La fidélisation oblige à poser la question inverse quelques mois plus tard :
Le poste possède-t-il encore suffisamment de choses à offrir à ce cadre ?
C’est particulièrement important pour les profils recrutés afin de structurer une fonction ou résoudre un problème.
Un directeur commercial peut avoir réorganisé son équipe. Un responsable supply chain peut avoir fiabilisé les processus. Un directeur marketing peut avoir repositionné l’offre. Un directeur technique peut avoir achevé un programme d’investissement.
Une fois cette première mission accomplie, que se passe-t-il ?
Le cadre peut progressivement recevoir :
- un périmètre géographique plus large ;
- un nouveau marché ;
- davantage de management ;
- la responsabilité d’un projet transverse ;
- une exposition accrue au comité de direction ;
- une responsabilité budgétaire supplémentaire ;
- une nouvelle expertise à développer ;
- un rôle dans la transmission ou la transformation de l’organisation.
Il ne s’agit pas de promouvoir artificiellement tous les salariés tous les deux ans. Il s’agit de maintenir une trajectoire.
L’étude Apec sur la Nouvelle-Aquitaine place d’ailleurs le fait d’« apprendre des choses » parmi les dimensions importantes du rapport au travail des cadres de la région.
Lorsque l’apprentissage s’arrête totalement, l’entreprise augmente mécaniquement l’intérêt potentiel des opportunités extérieures.
Vous avez fait venir le cadre à Bordeaux ? Son intégration dépasse parfois le poste
La situation mérite encore plus d’attention lorsqu’un recrutement s’accompagne d’une mobilité géographique.
Le candidat n’a alors pas simplement changé d’entreprise.
Il peut avoir changé de logement, modifié les habitudes de sa famille, éloigné son conjoint de son emploi précédent et perdu une partie de son réseau personnel.
La réussite professionnelle des premiers mois ne suffit donc pas toujours à garantir la stabilité du projet.
L'entreprise n’a évidemment pas vocation à intervenir dans la vie privée de ses salariés. Mais elle peut faciliter les aspects directement liés à la mobilité lorsque le candidat souhaite cet accompagnement : visibilité sur la localisation exacte du poste, délais raisonnables de prise de fonction, organisation du télétravail, connaissance des mobilités locales ou mise en relation avec des services spécialisés.
L’enjeu est surtout d'éviter de sous-estimer une mobilité parce que « tout le monde veut vivre à Bordeaux ».
Un territoire attractif ne supprime ni les contraintes immobilières, ni les temps de déplacement, ni les conséquences familiales d’un déménagement.
Ne découvrez pas le risque de départ pendant l'entretien de démission
Attendre qu’un cadre annonce son départ pour lui demander ce qui aurait pu le faire rester arrive trop tard.
La fidélisation doit être suivie pendant toute la relation professionnelle.
Certains changements peuvent inviter à ouvrir une discussion :
- moins de propositions spontanées ;
- désengagement progressif des projets à long terme ;
- interrogations récurrentes sur les perspectives ;
- frustration concernant le périmètre de décision ;
- dégradation de la relation avec le manager ;
- sentiment de ne pas être reconnu ;
- missions devenues trop répétitives.
Aucun de ces comportements ne prouve qu’un salarié prépare son départ. Il serait dangereux de les interpréter ainsi.
Ils peuvent en revanche justifier une conversation simple :
Comment évalues-tu ton poste aujourd’hui ? Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui te manque ? Où veux-tu progresser ?
Ces échanges permettent également de ne pas appliquer la même stratégie de fidélisation à tout le monde.
Un cadre souhaite davantage de responsabilités. Un autre veut approfondir son expertise sans devenir manager. Un troisième cherche surtout davantage de flexibilité.
Fidéliser ne signifie pas accumuler des avantages. Cela suppose d’identifier ce qui donne encore de la valeur à la relation entre l’entreprise et le salarié.
À Bordeaux, la fidélisation commence dès le recrutement
Un recrutement réussi ne se mesure pas uniquement au fait qu’un candidat signe son contrat et réussisse sa période d’essai.
Il faut aussi se demander si l’entreprise est réellement capable de tenir la proposition faite pendant les entretiens.
Un excellent candidat peut devenir un mauvais recrutement si on lui a présenté une autonomie inexistante, une progression impossible ou un projet dont les moyens n’ont jamais été prévus.
Inversement, clarifier dès le départ les contraintes du poste, le fonctionnement du manager, les possibilités d’évolution et les objectifs permet au candidat de décider sur des bases plus solides.
C’est pourquoi le Florian Mantione Institut RH intègre dans ses recrutements l’analyse des motivations du candidat, de ses attentes et du contexte dans lequel il devra réussir. Le travail peut ensuite se prolonger par le suivi de l’intégration afin de détecter rapidement un décalage entre le projet présenté et la réalité vécue.
Notre cabinet de recrutement à Bordeaux accompagne ainsi les entreprises qui recherchent des cadres et dirigeants adaptés non seulement aux compétences attendues, mais également au projet et à l’environnement dans lesquels ils devront s’inscrire.
Bordeaux peut donner envie de venir.
La qualité du poste, du management et de la trajectoire professionnelle donnera envie de rester.
